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如何做一个合格企业领导者的几点思考
[ 录入者:llp | 时间:2013-10-28 14:34:50 | 作者: | 来源: | 浏览:17667次 ]

如何做一个合格企业领导者的几点思考

——集团公司常务副总裁  张立秋

 

一、企业领导干部每天应该干什么

首先作为一个生产企业的领导干部要布置好工作任务,就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。为实现这个目标,作为管理者,就要为部门及下属制定下达工作任务。目标的关键在于它的内容,而不在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是要设定出个人的目标,设定个人一年、一个季度、一个月的目标,乃至每一天的目标。因为只有把目标分解到个人,才有希望实现目标。

作为领导者应如何制定合理的目标呢?第一,制定尽量少的目标,要突出重点,确保目标的实现。第二,目标要有挑战性,要注意目标的现实性,如果目标定的过高,跳起来也够不着的话,就难以实现。第三,目标要量化,便于考核。第四,目标和措施、资源要相匹配,也就是说要切合实际。第五,局面越是困难,就越需要短期的、具体的、小的目标。总之,目标应该有书面的记录,以便于检查目标是否实现。

第二项工作就是狠抓落实,在这个过程中领导者应该如何做呢?首先是把要做的事情列出来做到心中有数,然后逐级分解,按照各部门岗位职责分解落实,尽量细化,做到人人有责任,各部门有任务。这样一来就能把工作具体分配给每个部门和每一个人。同时各级之间要有逐级汇报和问责制度,以做到对工作的逐级逐项落实。

第三项工作就是检查,在工作任务执行过程中往往很多事情落实不下去,这就要求领导者一定要对中间过程做好检查工作,也就是监督和控制。要想做到行之有效,首先不能监控得太多,要突出重点,也就是说监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西,反倒会把最应该监督的东西给漏掉。第二,从监督的方法上来看,要抽查,而没必要逐一地检查。逐一地检查意味着要花费大量的时间,同时也意味着对下属的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。第三,检查的目的是为了实现工作计划,而不是为了搜集信息。根据检查的结果,要对下一步的工作要做出相应调整,让工作始终按照我们的计划进行,最终实现目标,完成工作任务。

第四项工作就是考核工作。企业在流程管理上的规章制度要清晰权责,要充实和完善各项制度以保证其有据可依,但是处罚要注重前期教育为主后期处罚为辅,其关键性的规章制度能起到制约和相互监督作用。其公平性对于权威的塑造有着关键的影响力,要做到制度面前人人平等,不能有特权者。作为领导者一定要以身作则,维护企业规章制度的严肃性。对下级的考核一定要公平、公正、合情合理,同时应明确考核不是目的,而是促进工作改进的手段,在工作过程中适度的考核(建议正激励为主)能极大地促进员工的积极性,激发员工的正能量,从而保证各项工作的顺利进行。

二、如何管理企业中层干部

管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,会无形中教会员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的无能,如何的缺乏创新意识……但是我们从来没有扪心自问:为什么会这样?问题的根源在那里?俗话说强将手下无弱兵,狮子带领的羊能够打败羊率领的狼,为什么?关键就在于我们领导者。不合格的管理人员,会在有意无意间堵住员工的嘴,束缚员工的手,禁锢员工的思想,让员工言非所想,做非我愿。

其次,对于中层干部一定要责权要到位。第一,责任到位。对于本部门的管理方向、长期目标、短期任务、管理措施等,要有清晰的思路,成熟的思考,这就是责任到位。中层干部尤其是各部门负责人都要责任到位,为本部门的改革、发展、稳定、更新观念、创新服务,扎扎实实地工作。第二,权利到位。有责就要有权,有权就要负责,在你管理范围内要敢抓敢管,能抓善管。要在听取意见和集思广益的基础上敢于拍板,敢于承担责任。对事物要有主见,既要尊重大家的意见,又不能事无巨细商量来商量去,否则,永远做不成事。看准了就去做,没看准就多思考,多调查研究。不要有一点事就跑来汇报,放不开手脚。当然也要注意:有主见而不主观。在这方面要做到四敢:敢抓、敢管、敢拍板、敢承担责任。我认为这就是权利到位。      

最后要找准自己的定位,界定好自己的职责,对于中层干部的管理还要做到对其不越位。要做到三不:不包办、不代替、不揽权。在其位谋其政,放手让下属去办,要调动其积极性,但又不要失控,不要放任。这就要很好地把握一个度,度是最难把握的。企业的领导者不要什么大小事情都亲历亲为、一管到底。作为领导还要探索新的管理理念。我想主要是先了解人,后用好人。要将那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的人用到最适合的岗位。

三、生产过程如何管理

企业的领导要管控好生产过程,就要抓好对人的管理。人在生产过程中起着核心的作用,直接关系到生产结果的好坏。这就要求各项规章、考核制度、生产纪律要合情合理并行之有效,岗位技术资料要齐全务实。一线职工要具备基本的从业素质,而作为领导不能忽视生产一线职工素质的提高,生产一线职工队伍素质的高低直接关系到企业生产经营的好坏,企业要定期对员工进行素质教育和检验。

对于管理者来说,要及时改善和纠正生产过程中的不足,在生产过程中,各级人员要把每日的工作重点,各岗位工艺指标、设备运行执行情况以及存在的主要问题和解决措施等汇总成表格形式,按时汇报,并进行检查、落实。

管理人员还要以适当的频次监测、控制和验证过程参数,以把握所有设备及操作人员等是否能满足生产工艺的需要。其次要加强对一线管理人员的管理。一线管理人员相当于领导的喉舌和眼睛,这就要求一线管理人员一定要切实负起责任,知道该怎么去做,要达到什么效果和程度,让他们有方向和目标,要关注细节管好过程,不然的话,生产出现问题不闻不问,不知可否,就是不称职的,属于在其位不谋其政,这样就会造成管理和生产的脱节,严重的就会失控造成不可挽回的损失。这就要求一线管理人员必须靠前指挥,严格执行干部走动管理制度,深入现场,做到班前安排部署、班中跟踪处理、班后总结评比,及时解决生产过程中遇到的问题。特别是对生产中存在的盲点、细节和薄弱环节,要紧盯不放、积极排查,发现隐患、立即整改。生产过程出现问题,一线管理人员责无旁贷。这就要求一线管理人员素质一定要高,责任心一定要强,工作态度一定要端正,所以对一线管理人员的业务素质教育要常抓不懈,同时管理一定要严格、到位。

四、如何落实好考核

要切实落实好考核,前提是基础工作要扎实,这涉及到相关制度、基础数据的建立与完善等,还要切实抓好责任分解、责任考核和责任追究关键环节,做到责任明确、考核到位、追究有力。

绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性,考核的原则是公平、公正、公开。但是在实际工作中,考核往往不能有效落实,如考核的公开及透明方面做得不够,主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通,考核结果没有及时传递给员工。因此,员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓,绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见,增加考核的透明度,考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通,各单位及时将考核结果反馈给员工,让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况,做得好的方面继续努力,不足之处则提出改正,使考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。

不能为了考核而考核,应明确考核只是促进工作的手段,企业中尤其是中层管理者很多时候是为了完成指标而考核,敷衍了事,这就要求管理人员一定要提高认识,端正态度,严格按照相关制度要求办事

五、如何达到PDCA循环管理

所谓PDCA指的是:P计划、D执行、C检查、A处理。PDCA循环是提高工作效率和产品质量的有效手段,改善企业生产经营管理的重要方法和基本方式。

PDCA主要分以下几个阶段:1、计划阶段:(1)分析现状(2)找出问题的原因(3)分析产生问题的原因(4)找出其中的主要原因(5)拟订措施计划;2、实施阶段:执行技术组织措施计划;3、检查阶段:把执行结果与预定目标对比 ;4、总结、再优化阶段:巩固成绩,进入下一个PDCA循环。

PDCA循环的特点表明了生产管理活动的四个阶段,而企业生产管理的每个阶段又分为若干步骤。(1)在计划阶段,首先要对生产情况作全面分析,根据企业生产现状制定出工作重点,即针对生产工艺及设备的运行执行情况,影响生产的主要问题等方面制定出具体有效的解决措施。它包括现状调查、原因分析、确定主要因素和制定计划四个步骤。(2)在执行阶段,要实施上一阶段所规定的内容,如根据工艺条件更改工艺指标后的具体执行,对设备按计划检维修等。它只有一个步骤:执行计划。(3)在检查阶段,主要是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,看是否符合计划的预期结果。如设备检修后的运行情况,是否达到计划要求,新的工艺指标是否符合现阶段生产情况。该阶段也只有一个步骤:效果检查。(4)在处理阶段,主要是根据检查结果,采取相应的措施。把成功的经验尽可能纳入标准,尚未解决的遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤:巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织的力量来推动,像车轮一样向前滚进,周而复始,不断循环。而企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层一层地解决问题,而且大环套小环,一环扣一环,小环保大环,从而推动大循环。这里,大环与小环的关系,主要是通过质量计划指标连接起来,上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环,以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标。因此,PDCA循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体员工推动的结果。每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次,质量水平和管理水平都会提高一步。

 


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